«Управление с помощью целей срабатывает, если вы знаете цели – это 90% вашего времени» (Лоуренс Дж. Питер).
«Многое из того, что мы называем менеджментом, состоит из создания людям затруднений в работе» (Питер Ф. Друкер).
Добрый день, уважаемые коллеги. Приношу свои извинения за продолжительное молчание в эфире…. В ноябре-декабре завершал свои обязательства и передавал дела новому исполнительному директору одной из ассоциаций в стране, в которой проработал практически до прихода зимы. За это время познакомился с большим количеством замечательных тренеров и консультантов в области организационного развития предприятий, посетил несколько полезных тренингов и семинаров, ознакомился с опытом и достижениями в соседней Литве, и в итоге – приобрел знания и наработки в области управления и организации плодотворной работы в успешных организациях.
Спасибо всем коллегам «по цеху», которые делились своими секретами и ноу-хау в областях оптимизации управления и бизнес-процессов на предприятиях. Обещаю, что теперь постараюсь уже в ближайшее время использовать все это в своей работе бизнес-консультанта – именно в этой позиции я сейчас нахожусь.
Ну, а декабрь – это удивительный месяц, когда в голове крутится универсальная отговорка: «Я что, лошадь, в предпраздничные-праздничные-после праздничные дни пахать??? Вот дух переведу, и можно снова в поле».
Поэтому, поздравляю всех с наступившим годом Лошади и искренне желаю всем сил и здоровья для вспашки новых полей и неосвоенных территорий!
В этом блоке я хотел бы остановиться на теме управления и управленцев в издании, а также на ряде составляющих успешно функционирующей системы управления в газете. И хоть сатирик Михаил Задорнов остроумно иронизирует над понятиями менеджер (менагер) и менеджмент, прочно закрепившихся в нашей терминологии управления, но слов из песни не выбросишь – так мы теперь в быту называем руководителей подразделений и организаций, а также выстраиваемые ими схемы, процессы и подпроцессы (бизнес-процессы), и стили управления. Поэтому в данной статье постараюсь подробней остановиться на наиболее важных, исходя из моего прошлого опыта консультирования, аспектах менеджмента в издании:
Что представляет собой менеджер?
Как управлять собой.
Психология общения с подчиненными.
Мотивация. Как избежать демотивации.
Делегирование.
Создание команды и руководство ею.
Управление проблемами.
Тайм-менеджмент – как правильно управлять временем.
Управление проблемами.
Введение новшеств и управление ими.
Проведение деловых бесед, планерок, совещаний, интервью – алгоритм действий.
Управление переменами в редакции.
Управление стрессом. Опыт и рекомендации психологов.
Если что по ходу вспомнится или посчитаю важным для раскрытия темы, обязательно добавлю. Я решил разбить материал на несколько блоков для более удобного восприятия – сам не ожидал, что в этом блоке мне удалось осветить лишь несколько обозначенных выше тем…. Итак, несколько слов об управлении и управленцах.
Одно из многочисленных определений руководителя (менеджера) трактуется как «один из тех, кто руководит; лицо, ответственное за коммерческую деятельность предприятия». По термину управление можно прочесть ряд определений типа: «управлять; заведовать; эффективно воздействовать; планировать деятельность; тактично обходиться с людьми; знать цели и задачи организации, и т.п.». Не буду на этом долго останавливаться – при необходимости спросите «дядюшку Гугла» и он вам выдаст сотни терминов и трактовок. А вот является управление (менеджмент) искусством или наукой, тут бы я немного пофилософствовал.
В середине 90-х мне повезло обучаться в США по программе МАА (искусство администрирования на предприятии – близкая к программе МВА, которая является важнейшим фактором при приеме на работу любого менеджера и управленца в США и Европе). Не раз мы задавали своим преподавателям этот вопрос и, как правило, слышали ответ – это сочетание того и другого в самом широком смысле слова, так как менеджмент – очень специфическая функция в бизнесе. Это не то, как полагают многие, с помощью чего можно день ото дня менять направление коммерческой деятельности, а хороший менеджер, это профессионал, который может достичь целей наиболее эффективным в отношении прибыльности способом. Почти на каждом занятии по искусству управления, преподаватели внушали нам до уровня подсознания: «Правильное управление должно начинаться сверху и необходимо всегда помнить, что настоящие менеджеры являются руководителями завтрашнего дня, а также важнейшее правило управления, что хороший руководитель – тот, чей штат сотрудников работает скорее с ним, чем на него». Искренне благодарен своим учителям – с этой установкой живу и работаю уже почти двадцать лет и делюсь ею со своими партнерами-руководителями изданий и их менеджерами отделов рекламы и распространения.
Откровенно говоря, я всегда завидовал американцам и европейцам – у них разработаны специальные программы (одногодичные и двухгодичные) по обучению искусству управления людьми, включающие необходимые блоки, которые помогают взрастить управленца-профессионала. Наши же программы по администрированию и бизнес-администрированию в СНГ в большинстве своем сосредотачиваются на таких областях, как финансы и финансовый менеджмент, стратегический и тактический менеджмент, маркетинг, бизнес-планирование и прочие бизнес-составляющие бизнес-процессов в организации, и очень мало уделяется вниманию на секреты мастерства по управлению людьми в организации…. Известная поговорка: «Ты начальник – я дурак; я начальник – ты дурак» не исчезает на наших пространствах со времен монголо-татарского ига (((( А пора бы выстраивать взаимоотношения в управлении в соответствии с передовыми технологиями и методологиями управленческой деятельности на основе мировых трендов. Поверьте, это окупиться сторицей!
Пару фраз на тему, всякий ли может стать менеджером? Теоритически да, на практике нет. Многие люди неспособны или просто не желают приспосабливаться к нуждам управления. Начинаю верить, что это на генном уровне дано…. И не факт, что Богом отмеченный человек становится (выдвигается) на позицию руководителя – чаще действуют другие схемы и причины:
Он/она хорошо справляются со своей нынешней работой;
Они служат в издании длительное время – лояльны и давно уже «свои в доску»;
Их возраст и опыт предполагает их старшинство – так называемая, возрастная иерархия;
Эти люди разбираются именно в тех людях, которые нужны для успешного решения дел в отделе (живая классика в отделах рекламы и распространения);
И самое любимое – они оказались в нужном месте и в нужное время!
Сотни раз встречался в своей консультативно-экспертной практике по оптимизации бизнес-процессов в изданиях именно с такой раскладкой по назначению менеджеров среднего звена – а еще часто (особенно на Кавказе, Азии, Украине – Россия и Беларусь не исключение…) – назначение на должности менеджера: брата/сестры/кумы-кума/жены-мужа/сына-дочки и любовника-любовницы на позиции администраторов и управленцев. Пытался убеждать редакторов и собственников изданий на конкретных примерах (цифрах) доказывать вред от такой практики в ряде случаев – не помогает…. За все годы у меня в «рюкзаке консультанта» лишь два случая, когда непрофессионально работающие родственники-менеджеры были уволены, а на их место были поставлены управленцы-профессионалы, которые в короткие сроки увеличили рентабельность изданий на 15-20%. Увы, это было лишь в России, да и то уже давно.
У нас в Беларуси я встречаю большое количество семейных медиа-бизнесов. Сразу оговорюсь, многие из них успешны благодаря конструктивной смычке: редактор (директор) и руководитель одного из отделов издания. К сожалению, меня попросили не называть имен и издания даже из «историй успеха», но медийщики из нашего сообщества их хорошо узнают даже без фамилий )))) И знаете, что помогло этим менеджерам стать с годами специалистами в своей сфере – это учеба! Они ездили и ездят на тренинги и семинары, общаются с коллегами, собирают лучшие наработки коллег по Беларуси и не только – в итоге, былой пробел и недостаток знаний и навыков ликвидируется.
Сегодня, в большинстве своем, эти издания успешны и устойчивы к вызовам меняющихся рынков. Так что не следует экономить на обучении персонала – это очевидное благо. Но потом – не менее главное – чтобы обученные специалисты в своих сферах не улетели-перелетели в лучшие места…. А это уже задача топ-менеджмента! Реклама российского банка, где император Александр советует служивому не крылья лебедям подрезать, чтобы не улетели, а «кормить лучше» - это просто готовый слоган мудрого менеджмента J Причем, не только в области СМИ.
Не секрет, что каждый руководитель несет ответственность не только за себя, но и за всю свою команду, а также каждого конкретного человека в команде, и еще за выполнение поставленных задач на определенный период времени. Постоянный пресс ответственности за выполнение целей с возможно меньшими затратами часто приводит к тому, что руководители часто забывают о нуждах людей, за которых несут ответственность. И тут результаты могут быть катастрофическими…. В своей практике мне постоянно приходится сталкиваться с этой проблемой, когда во время консультаций необходимо выступать еще и в роли фасилитатора между сотрудником и менеджером, менеджером и директором, и т.д.. Чтобы это минимизировать, приведу ниже ряд рекомендаций для руководителей, которые сохранились в моем конспекте лекций по курсу «Управление людьми на предприятии» с 1995-96 годов. Мне так видится, что они актуальны даже спустя 17 лет:
Побуждать штат сотрудников к работе по мере сил и способностей, не допуская утраты заинтересованности;
Делегировать (перепоручать) задания, оставляя при этом за собой больше времени для управления и совершенствования штата сотрудников;
Составлять планы и контролировать деятельность в своей сфере, чтобы гарантировать достижение целей;
Принимать решения в помощь команде;
Инициировать и поощрять идеи, исходящие от команды, при этом публично благодарить и награждать автора полезной идеи или нововведения;
Взращивать себе преемника в команде, совершенствовать всю команду. Если нет ни одного способного занять должность руководителя в отделе или в издании в целом, возрастает большой риск для успешного функционирования предприятия в случае увольнения/болезни/декретного отпуска и т.п. сотрудника;
Пополнять команду надлежащими кадрами, вести «охоту за головами» и собирать данные на успешных управленцев и менеджеров в своей сфере деятельности;
Управлять проблемами по мере их возникновения – не стремиться решать все сразу и единолично, а помогать команде в нахождении и достижении приемлемых решений.
Этот перечень рекомендаций можно продолжать и продолжать, но я выбрал наиболее важные, с моей точки зрения, пункты, которые являются важнейшими обязанностями успешного и мудрого руководителя.
И еще несколько слов про качества эффективного и грамотного менеджера. Обычно они оцениваются по трем группам:
Характер – врожденные качества. Тут трудно что-либо приобрести, если нет ничего, что можно было бы развить в конкретном человеке.
Навыки – качества, которым можно научить и развить в менеджере.
Знания – информация, которую по силам изучить и приобрести в ходе обучения.
На тренингах по менеджменту часто дается задание – составить характеристики качеств умелого руководителя отдела рекламы, распространения и редакции. На выходе получаются такие мега супермены, что им только порядком в галактическом масштабе управлять ))) Поэтому не огорчайтесь, если и вы сами, и ваши заместители и руководители отделов не обладают всеми теми качествами, которые вы – издатели и редакторы – хотели бы видеть у них, да и сами хотели бы ими владеть. Но стремиться надо.
Важным этапом на пути становления хорошего управленца-менеджера является умение управлять собой. Ведь это очевидно – прежде чем пытаться управлять другими, важно научиться управлять самим собой. Если руководитель отдела выглядит неорганизованным, легко поддается воздействию со стороны, быстро меняет взгляды, совершает немотивированные поступки и подвержен быстрой перемене настроения, такому менеджеру трудно добиться уважения и доверия у своих сотрудников и коллег. Часто происходит так, что вместо работы над собой и своими недостатками, руководители предпочитают упрощенный стиль управления а ля-рус: накричал, отчитал, оскорбил, свой негатив настроения на подчиненных слил, довольный своей крутостью удалился в кабинет. А то, что мотивация и желание работать у сотрудника упала ниже плинтуса, и то, что в этот день (а часто, и в ближайшие) сотрудник открыто или скрыто будет саботировать выполнение поставленных задач – не говоря уже о планах мести – это часто не берется в расчет. Добрый совет – не забывать об этом при очередном порыве немедленно решить возникшую проблему.
Но сейчас мы остановимся на другой важной составляющей управления собой – распределение количество времени, затрачиваемого менеджером не на активную деятельность в течение дня, а на то, что он делает в течение этого времени. Иными словами, соотношение количественно-качественных составляющих в управленческой деятельности.
В своей практике я постоянно встречаюсь с этой проблемой недавно назначенных руководителей отделов и менеджеров, взращенных в издании с позиции рядовых сотрудников. Приезжая в газету, я начинаю с обучения этого человека основам управления, планирования и прочим премудростям, которые теперь ему/ей предстоит применять в своей деятельности. Чем больше рассказываю и показываю всевозможные матрицы, планы, таблицы и т.п., тем грустнее становится человек и в глазах щемящее до боли – «И на кой я согласился с этим предложением босса???». Увы, но через это нужно пройти всем начинающим менеджерам, пока они не научатся разделять две важные вещи – управление и исполнение. К тому же, в небольших изданиях руководитель отдела, как правило, просто обязан выполнять и функции исполнения, по причине недостатка кадров. Тут помогут только самодисциплина и грамотный тайм-менеджмент, о котором подробнее ниже.
Но сейчас я говорю о тех руководителях отделов, в подчинении у которых от пяти до десяти (и более) сотрудников, а они по-прежнему тратят по 40 часов в неделю на исполнение, и понимая, что теперь должны также заниматься управлением, увеличивают свою рабочую неделю еще на 20-25 часов, чтобы справиться с делами. Естественно, за счет своего личного времени, в ущерб своему здоровью, семье и общению со своими детьми и близкими. В итоге, со временем набегает утомление, стресс, депрессии и выгорание руководителя. Как результат – или больница (организм спасает себя и заболевает), или увольнение (по собственному желанию или как не справляющийся с обязанностями).
Для того чтобы это не произошло, хочу порекомендовать всем управленцам – особенно начинающим, признать свое несовершенство и приготовиться к учебе и приспособлению к постоянным вызовам и непредвиденным ситуациям. Здесь следует помнить о четырех классических этапах в процессе обучения – я это назвал «курс начинающего водителя» J
1. Неосознанная некомпетентность. (Все кажется простым, легким, очевидным. Фразы «любой дурак это сумеет», «посади обезьяну за руль – она лучше бы управляла», «я бы это куда лучше сделал» - типичная картина на этой стадии).
2. Осознанная некомпетентность. (В ходе обучения приходит понимание, что это намного сложнее. Появляются сомнения, что никогда не научусь одновременно отпускать сцепление и давить на газ, смотреть вперед и зеркала заднего вида, запомнить при повороте налево поворотник нажимать вниз и направо – вверх, и не путать!!!).
3. Осознанная компетентность. (Езда с инструктором начинается нравится, появляется уверенность. Но еще несколько месяцев со всей остротой ощущается каждое выполняемое действие, в памяти держится весь алгоритм и последовательность).
4. Неосознанная компетенция. (Ура, на права сдал, навыки вождения приобретены. Действия стали автоматическими, езда на машине стала в кайф, в машине во всю звучит музыка и по ходу еще успеваете разговаривать по мобиле).
Каждый может сейчас определить для себя, на каком этапе вы находитесь. Лучше себе не льстить – это же не аттестация. Ставьте себе задачи в повышении компетенций, навыков и знаний, и очень скоро управление станет вашей второй натурой и будет приносить удовольствие.
Для ускорения проведения самоанализа рекомендую использовать всем знакомый SWOT-анализ, только на этот раз по отношению к самому себе. Составив перечень своих сильных и слабых сторон, вы визуализируете себя на бумаге. Главное – будьте честны и не обманывайте себя. Это в первую очередь поможет вам сосредоточиться на пополнении знаний там, где больше пробелов, а заодно лучше оценить свой потенциал и использовать его с большей эффективностью. Также самоанализ даст вам возможность увидеть перспективы вашего саморазвития и сферы дальнейшего обучения, а еще и возможные угрозы на будущее – тоже не лишняя подстраховка в наше нелегкое время….
Во время своих консультаций и диагностики изданий, я всегда использую этот метод. Причем не только прошу самого менеджера сделать собственный самоанализ, но потом перед своим отъездом мы еще раз садимся уже вместе и сообща дописываем или корректируем его первый вариант. Часто бывают потрясающие открытия – человек просто не задумывался или не обращал внимания на привычные вещи, а в итоге открывал в себе ряд скрытых сильных сторон, также как и узнавал о своих слабых местах, с которыми ему предстояло бороться в качестве новоиспеченного менеджера….
Это достаточно мощный инструмент – кого-то он окрыляет и дает позитивный импульс к развитию, а для кого-то достаточно болезненный процесс, который также дает пищу для размышления. Но в любом случае, качественный самоанализ, а если еще с коррекцией друга-консультанта – это важный этап в становлении и развитии хорошего управленца.
Да, еще упустил важный момент – этот лист бумаги остается у менеджера. Это теперь его личная тайна и программа к действию. Я всегда гарантирую, что никаких копий, никаких комментариев по данной самодиагностике никогда не передам вышестоящему руководству. Не секрет, что когда приглашают консультанта извне, руководство издания желает побыстрее узнать, правильное ли было их решение назначить данного человека на руководящую должность. Вопросы типа: «Ну как он/она, толк будет? Не ошиблись ли мы?» - это типичные вопросы. Что позволяю себе, это еще раз отметить сильные стороны и потенциал человека, ну и при очевидной необходимости подсказать и очертить те зоны умений, навыков и компетенций, которые следует взять под контроль и уделить повышенное внимание и помощь на стадии вхождения в должность.
Еще один полезный инструмент на стадии «интернатуры» по погружению в мир управления, это так называемый шэйдинг (от англ. shade – тень). Впервые я испытал его на себе лично во время учебы в США. В нашей программе по обучению управленцев один день в неделю отводился на интернатуру. Мы выбирали себе директора одного из предприятий в городе и практически весь день проводили в качестве «тени» директора, по ходу выполняя несложные поручения. Если всю неделю мы ходили по кампусу и в вуз в любой одежде, то это был единственный день, когда необходимо было забыть о шортах и мятых футболках… - только костюм, рубашка с галстуком и чистые туфли. Это было необходимое условие – если уж погружаться в мир управления персоналом, то со всеми его атрибутами и с самого начала.
На протяжении всего дня я тенью следовал за своим боссом, присутствовал на его совещаниях, планерках, обходах предприятия, присутствовал на разборах жалоб и правонарушений персоналом. Не скрою, бывали случаи, когда меня вежливо просили на часик-два пообщаться с охраной, уборщиками, еще с кем-нибудь подальше от офиса директора – все мы люди и у всех у нас нервы, а будучи руководителем следует изначально знать: их будут постоянно проверять на прочность наши сотрудники и подчиненные.
Как бы там не было, но такая практика шэйдинга дала мне уникальный опыт, умения и знания по работе и коммуникации с персоналом. Ее я взял за основу в своей консультационной деятельности в будущем, да и теперь это мой самый любимый инструмент в обучении руководителей отделов рекламы и распространения – об этом у меня в планах рассказать более подробно в блоках по организации эффективной работы этих важнейших составляющих успешного и финансово устойчивого издания.
А сейчас первую часть этого блока по менеджменту предлагаю завершить. Завтра обещаю приступить к продолжению освещения обозначенных выше тем, которые мы запланировали.
До следующей встречи на сайте Медиакритики.
Искренне Ваш, Дмитрий Целок.
